“BD应该像公司的触角一样，随时探查、感知着外部的世界，并将信息反馈回中枢，根据内部的现状动态调整公司在市场中的定位。这是一个充满创意性的工作，也是区别于销售这个刻板印象的关键所在……”
许多脱胎自科研成果的公司最初只是某种纯粹的构想:
一个初期阶段科学理念的商业可能性。
这些初创公司的生存和增长，除了科学理念本身的质量外，更大程度上取决于团队:即科学家和其他创始成员的创造力。
在过往的文章中，我们大量的讨论了科学家作为公司技术核心的参差多态，以及他们如何照亮队伍穿越死亡之谷的迷途。今天，我们开始尝试着眼于核心队伍中的另一批人，那些带领公司从死亡之谷的出口冲击顶峰的C-Level成员。
#01
负责搞钱的Chief Business Officer
将科学理念转化为产品需要资金，很多的资金。
当科学家完成了初步的概念验证后，创始团队就要开始问自己:
1.谁去与客户或合作伙伴建立关系？
2.哪些潜在关系有助于公司的发展，或具有与公司相辅相成的技术/技能/知识产权？
3.谁在紧盯行业动态，洞悉热门叙事，或一手了解哪些大公司即将开始寻找同类型产品？
当然，回答不出这些问题也并不需要着急。团队可以适时开始将CBO的加入纳入考虑。
非常早期的公司并不急于招聘一个CBO。这个阶段的交易或项目合作完全可以由创始团队或投资人撮合协助达成。
通常，公司可以在完成概念验证、建立好知识产权护城河、融到下一阶段的资金后，推进寻找优秀的BD负责人。
CBO的出现也要考虑到公司的“势头”和“模式”。毕竟，公司早期阶段发展所需要的能量和动力与公司在中长期规划中定位竞争格局与潜在客户的状态并不一致。
#02
一个标杆CBO应该有的样子
如果去简单粗暴的提炼，一个标杆CBO其实只负责一件事:通过对外合作将公司技术的价值*化，以期解决其所针对的市场需求。
而基于此，能实现公司技术价值*化的便是:
1.清晰定义的里程碑目标
2.考虑进各方风险与投资的酬劳
3.长远的战略性眼光与规划
4.对市场环境变化的适应性
这种复杂性的结果便是，任何BD合作的谈判，都涉及两方或多方的多人团队而非单独个人。但重点是，CBO必须领导团队并担任谈判的首要对接人。
一个BD合作要谈崩的典型标志便是各方团队中开始有不同排列组合的一对一沟通。因此，CBO的一个重要特质便是能够以总结性的方式来引导谈判。
CBO的另一个重要特质是能够了解技术或产品的潜在价值。这里的价值是对双方而非仅自家。因为很大比例的BD合作是以专利授权和技术合作的形式来展开。首次的合作也有很大可能成为长期友好关系的一个开始。
如何在谈判时能够跳出“一次性”合作的高溢价诱惑并能考虑进对方的长远获益，是CBO如何*化技术价值的体现。
这个特质考验的是CBO对于技术、研发、产品、市场、专利的多重理解，以及最重要的:如何将无形的价值在谈判桌上翻译成有形的条款。
#03
20年从业经验CBO的五问五答
那么，一个现实中的CBO是什么样的呢？
Stephanie Bewick是一名拥有近20年BD经验的行业老兵，在离开学术界后，以外部顾问和公司高管的身份深耕BD。她先后就职于Summit Therapeutics、Destiny Pharma、Accession Therapeutics等企业，其中Summit Therapeutics近期刚刚与康方药业完成50亿美元合作协议。
她对于CBO一系列的相关问题，可以让创业者及科学家对于这个CBO职位有更新的认识。
先上提炼版:
1.热爱科学的同时憧憬实验室以外的世界
2.紧跟临床未被满足需求及大厂针对性动向
3.与研发和临床团队对齐商业化需求
4.谨记早期项目谈里程碑，成熟项目谈预付款
5.能明白其他C-Level在说什么
6.能让其他C-Level明白你在说什么
再上详细版:
是什么让您走上BD的道路并成为一位CBO？
“我成为CBO是在长时间从事BD之后自然而然的结果。
在从学术界出来之前，我一直从事神经科学相关的研究工作。我非常享受科学探索的过程，但很可惜我并不喜欢在实验台前长期工作，所以我决定进入biotech领域从事BD。
在许多大型公司中，BD可能会被看作销售。但在研发治疗性产品的biotech初创中，其实涉及大量的市场分析，研究各种疾病，患者有多少，未满足的需求是什么，有哪些公司正在开发针对性产品？”
从学术界转向产业端是怎样的一种过渡？
“对于在学术界的科学家，你考虑的可能是，我要去研究这个方向，因为很有趣。但在公司里，更多的情况则是，市场对这个事有没有需求？
作为CBO，我要灌输给研发团队的是:你认为这里有机会吗，它是否具有商业化可行性？在英国，大多数biotech并不销售产品，而是依赖与大型制药公司进行开发或交易，然后由后者将其推向市场。
我在过去工作中学习到的是，我必须说服研发团队去思考商业化问题，或者说服不考虑报销的临床团队。我们都需要以商业化的眼光去思考。这是你必须时刻记在心头的。如果没有开发出正确的产品，就无法为患者提供良好服务。”
您谈判早期项目和成熟项目是否存在差异？
“在早期项目中，由于产品很有可能失败，因此你不太可能得到很大额的预付款，所以在之后的某个价值拐点时，就有理由取得高比例的里程碑支付。
对于成熟项目，你可能已经将项目推进到临床二期。很多研发风险已经消失，成功进入临床三期的机会更高，因此你可以预期得到更高的预付款。”
CBO通常如何与其他C-Level高管共事？
“作为早期公司的CBO，你需要且能够与其他C-Level进行沟通。CBO不仅仅是做交易。CBO必须确保公司认同他们为什么这样做，并且必须与临床、合规、CMO、CSO、CFO等在内的所有职能进行互动。
你需要耐心且有效的用对方理解的方式来传达你的想法，这需要你对各个板块的需求有了解与认同。”
CBO需要具备哪些关键素质？
“我认为是能够纵览全局的能力。听起来非常陈词滥调，但现实中确实是这样的。你不需要是这个领域的大牛或者拥有CFA证，但你必须能够用科学家的语言去讨论研发，也必须能够用非专业人士的方式和投资者进行讲解。”
#04
如何成为搞钱磕单王
其实不难得出结论，一个好的BD需要具备足够的跨领域知识及问题解决能力。说是六边形战士也不为过。
好的战略思维是必须的，但落实这些战略是又需要谈判技巧和关系建立这种战术上的执行，而BD成果的有形载体--合作协议，又离不开法务的常识。如果剥开这一层问题，最核心的又是公司赖以生存的底层科研技术。
如果将这一切都全部打碎，分拆到可以具体理解的最小单元，我们可以看到如下的表达:
1.完成收入目标的规划
3.快速对公司产品及服务实现深入理解
4.寻找到新的商业机会并谈判条款
5.理解客户诉求并有依据的建立合作框架
6.动态匹配合作方利益诉求与公司战略
7.寻找公司增值的合作及并购机会
8.与研发及运营团队保持良好的工作关系
9.与项目负责人保持良好有效的沟通
10.提升并维护公司在潜在合作方视野中的形象
这些CBO定义的最小单元，相信无论对于想转型的科研人，还是寻找BD加入的创始人，都有一定的参考意义。
* 参考文章:
Business Development in Biotech – a competitive advantage?
Chief Business Officers: Shedding Light on Biotech’s Dealmakers
